viernes, 29 de noviembre de 2013
Unidad 9
Contenido
9.1. La Organización del Futuro
Todo intento de
pronosticar el futuro conlleva en su seno la certeza de su fracaso. Lomáximo a
lo que podemos aspirar los seres humanos es a imaginar un futuro deseado
ytratar de incorporarlo a nuestro presente, a nuestra percepción y conocimiento
de loque ocurre aquí y ahora. Por ello, dibujar la GIPUZKOA de 2020 no puede
tener uncarácter prospectivo, sino que tan sólo constituye una manifestación de
nuestrasrealidades actuales transformadas por nuestros deseos de un mundo
mejor.Y considero que uno de los campos más determinantes para la creación de
nuestrofuturo viene dado por la comprensión y enfoque de la esencia de
nuestrasorganizaciones. En efecto, nuestro mundo es un mundo de organizaciones,
en las quedesarrollamos todas nuestras actividades, en las que vivimos. Nada de
extraño tiene,pues, que la forma en que las concibamos y, en consecuencia, la
manera en la queactuemos en y sobre ellas, determine en buena medida cómo
seremos en nuestraindividualidad y en nuestra sociedad y cómo activaremos los
bucles complejos de su transformación.
LA
ORGANIZACIÓN DEL FUTURO
"Su forma y apariencia cambiarán conforme
lo hagan su ambiente y los requerimientos
a los que deba responder"
D. Miller
lo hagan su ambiente y los requerimientos
a los que deba responder"
D. Miller
La reestructuración se caracteriza además por reconocer que la
organización del trabajo no debe estar determinada necesariamente por la función
sino por procesos que atraviesan los límites entre funciones, así como por la
necesidad frecuente de rediseñar la sucesión de tareas desde cero en lugar de
modificar gradualmente lo que ya existe. Los factores de cambio pueden ser
tecnologías emergentes como Internet o bien medidas de desregulación,
privatización y liberación del mercado. Con frecuencia la administración de
estos factores en conjunto trae como consecuencia la necesidad de reestructurar
toda una parte de la organización. Sin lugar a dudas que estos profundos
cambios, representan uno de los grandes retos de los líderes del mañana, además
que reclaman la revisión de todos los planes estratégicos corporativos. El
futuro del mundo organizacional como consecuencia de los procesos de reinvención
y adaptación, se deberá enfrentar a aguas que serán más turbulentas. Estas
realidades representan grandes exigencias a los líderes, por cuanto tendrán que
planificar e implantar muchos cambios en paralelo en sus empresas. Existirá la
necesidad de rediseñar procesos, aparecerán nuevas oportunidades y estrategias,
cambiarán totalmente las estructuras y las relaciones tanto el mundo interno
organizacional, así como también en el marco de cada país y por supuesto con el
resto del globo terráqueo. Será necesario diseñar plataformas para las nuevas
tecnologías informativas, cambiarán las responsabilidades de los gerentes, se
reclamará un nuevo estilo de conducta corporativa.
Dentro de los cambios de envergadura de las organizaciones del
futuro serán sus aspiraciones de lograr importantes resultados en períodos de
tiempo muy breve. Cuando cambia un proceso dentro de las organizaciones, trae
como consecuencia que las realidades de trabajo y de las aptitudes requeridas
también son modificadas. Se requiere entonces una nueva arquitectura
organizativa. De acuerdo a estudios de expertos en diseño organizacional se
implantarán cambios estructurales con el objetivo concreto de eliminar la
fragmentación. Estos estudiosos reconocen que la supremacía de departamentos y
funciones derivan en burocracia y una gerencia centrada en asuntos internos
únicamente y, llegan a la conclusión que las realidades futuras tendentes a
producir mejoras significativas, las fronteras organizacionales deben volverse
más permeables.
Dentro de estas series de expectativas futuras se deben crear
organizaciones de liderazgo con una gran misión de aprendizaje. Las
organizaciones de liderazgo no nacen sino que se hacen. Esta afirmación no
parece muy realista por cuanto la trillada frase "no nacen sino que se
hacen" se empleó en el pasado para referirse al liderazgo. Existe una gran
confusión referente al siguiente tema: cuando existe la presencia de personas
muy eficientes y con aptitudes de líderes, se piensa que se estaría frente a
una "organización de liderazgo", sobre todo porque esas personas
optan por las causas de corto plazo y a veces ganan alguna batalla o libran una
campaña.
El reto mayor para el liderazgo del mañana, está representado en
suministrar su innovación y talento de equipo en una forma tan coherente la
cual debe representar una auténtica organización de liderazgo para el futuro.
Sin temor a equivocaciones que un modelo arquitectural de las
organizaciones para el Siglo XXI no existe. Sin embargo ya se vislumbran
algunos modelos, pero si se toman en cuenta los violentos y turbulentos cambios
en el mundo empresarial, lo más probable es que los mismos aparezcan a
posteriori como un "cadáver" al que hay que hacerle su disección y
análisis crítico en las universidades de administración de empresas y de
gerencia. De acuerdo a los expertos sobre esta materia se puede decir que las
organizaciones del futuro estarán basadas en la tecnología, orientada hacia los
servicios al cliente y será en parte UNA ESCUELA PARA ADULTOS. En efecto, su rasgo más sobresaliente
será una cultura de aprendizaje continuo para todos sus asociados, término que
los tratadistas aceptan más que el trillado trabajador.
Los líderes que realmente estén interesados en reestructurar y
orientar a sus corporaciones, a diferencia de los que representan los simples
ejecutores de rumbos definidos previamente por el sector, deben conocer tanto
la historia como la verdadera realidad íntima de la empresa. Las organizaciones
de liderazgo del futuro serán en más de un sentido organismos vivos y dinámicos que
se identificarán cada vez más con sus "asociados" y líderes. Esta
identificación garantizará entre otras cosas su continua evolución y evitarían
el camino hacia la extinción, debiendo nutrir y orientar a sus
"asociados" y brindándoles lo que en el futuro se llamará "la mano invisible del liderazgo". Esta última realidad se demostraría de
muchas maneras, entre las que se observarían figuran las siguientes: relaciones
con clientes, socios o proveedores, pero sobre todo en las relaciones que se
forjan entre los propios asociados.
Otras de las realidades del mundo organizacional del futuro serían
que cuando la ejecución de un plan operativo estratégico sea aprobado por el
directorio de la empresa, no se requerirá de líderes. Es decir sería una
gerencia enérgica y sobre todo de mucha disciplina; pero el liderazgo verdadero
sería innecesario. Este tipo de liderazgo existe en las organizaciones en
evolución, donde la frustración, lo inesperado y el fracaso liso y llano asoman
constantemente sobre el horizonte.
La organización de liderazgo del futuro debería ser capaz de
elaborar su propio diseño y elegir su rumbo, descartando las recetas
prefabricadas para encontrar su propio camino. Uno de los grandes riesgos para
los líderes de aprendizaje del futuro será encontrar gente responsable y a la
vez dispuesta a asumir riesgos. Quienesquieran que sean los arquitectos de las
organizaciones del futuro, cualesquiera que sean los compromisos de sus
ejecutores, las organizaciones de liderazgo del futuro difícilmente conocerán
el éxito si no tienen en todos los niveles gente dispuesta a arriesgarse, a
contribuir al diseño y comprometerse con él. A medida que la organización de
liderazgo de aprendizaje del siglo XXI encara el futuro para definir su rumbo,
su segunda tarea más importante será la identificación de aquellas personas que
están dispuestas a ser estudiantes durante toda su vida.
9.2. Etapas de Madures de una Organización
Al igual
que los seres humanos, todas las empresas del mundo a lo largo de sus vidas,
pasan por diferentes etapas de madurez en su gestión. Evolucionan con el
tiempo, aprenden de crisis por las cuales pasan, con alianzas
bien o mal manejadas, con la expansión de sus negocios, con la
creación de nuevos productos y/o servicios, con necesidades generadas por
agentes externos hacia la organización y un sinnúmero de factores más.
La
madurez no es algo homogéneo para todas las áreas de la empresa, puede -y
normalmente es lo que sucede – presentar niveles diferentes por cada área o departamento
de la organización. También se comporta de manera dinámica, es decir, un área
que durante años tuvo un nivel de madurez estable debido a inversión por parte
de la empresa, puede por diversos motivos regresar a niveles más bajos.
Los
niveles de madurez son divididos en dos grupos: internos y externos. Los
primeros representan un 90% del total de empresas y son representados por los
niveles de Control y Productividad. Los externos son representados por los
niveles de Relación y Colaboración.
Este
fenómeno se presenta en empresas de todo tamaño, giro y tipo pero es muy
visible en las Pymes. Debido a características tan especiales como: gestión
familiar, fuerte velocidad de crecimiento, toma de decisiones y actividades
basadas en personas y no en procesos, las Pymes revelan de manera muy clara los
niveles de madurez.
En el
primer nivel la palabra clave es CONTROL.
La
empresa busca controlar, centralizar e integrar la información y/o procesos que
tiene en diferentes áreas. En las Pymes normalmente sucede cuando el tamaño y
crecimiento de la empresa ya no permite que sea manejada por una sola persona.
Algunos de los signos de esta etapa son: cuando el emprendedor (dueño) de la
empresa ya no sabe los nombres de todos sus empleados, no sabe cuánto produce
al día, cuánto tiene en inventarios, cuánto se cobró, cuánto se vendió. Estos
datos son la base para el desarrollo y crecimiento sustentable de la empresa
para los próximos años.
Tener
toda esa información controlada y centralizada permite dar el próximo paso en
el proceso de madurez: la PRODUCTIVIDAD.
En esta
etapa se busca analizar visiones y escenarios creados a partir de los
resultados del ciclo anterior. De una manera genérica, y todavía sin ningún
tipo de metodología y muchas veces, incluso, sin orientación hacia a una
estrategia única de la empresa, sucede la transformación de datos en
información. Son ejemplos claros de este ciclo informaciones como: ventas por
cliente, cobros por clientes, unidades producidas por producto, rutas de
entrega por grupo de cliente y/o producto, etcétera. El resultado de ese ciclo
es la creación de una base histórica y analítica de la empresa, que ahora de
manera organizada y a través de una metodología de gestión y seguimiento puede
ser utilizada para generar nuevos planes de acción con el objetivo de expansión
de la empresa, captura de nuevos clientes, lanzamiento de nuevos productos y/o
servicios.
A partir
de ese momento y con base en su plan general de acción, la empresa continúa al
próximo nivel de madurez: RELACIÓN.
En dicho
nivel la empresa iniciará su interacción con agentes externos hacia la
organización, clientes, proveedores, inversionistas, gobierno y asociaciones.
Pero también lo hará –a diferencia de lo que venía haciendo- con un agente
interno fundamental: los participantes o empleados de la empresa. Este nivel
puede describirse mejor como la planeación, ejecución y seguimiento de los
planes de acción referentes a cada uno de esos agentes. Son ejemplos de ello:
programas de fidelidad de clientes, s de desarrollo de proveedores, s de
retención de talentos y s de apalancamiento financiero, entre otros.
Finalmente,
la correcta administración de los resultados y programas del ciclo anterior
permite a las empresas evolucionar al siguiente ciclo: el de COLABORACIÓN.
Mucho se
habla de ese tema en el mercado pero poco se ve en términos concretos de
ejecución y resultados. La principal causa de este fracaso se debe a que las
empresas que se “aventuran” a proyectos de colaboración no han pasado (ya sea
completamente o alguna área en específico) por los ciclos de madurez anteriores
y por eso no tienen las bases necesarias para la correcta ejecución de un
proyecto de colaboración.
La
colaboración se puede definir como la integración entre agentes externos e
internos hacia la organización, para la creación de valor en procesos,
productos y resultados de todos los involucrados. En esa etapa la empresa
funciona como el principal puente de conexión del entorno o red empresarial en
el cual participa. Son ejemplos de ese ciclo la integración de la logística de
toda cadena de suministro buscando reducción de gastos y mejoría de procesos,
el desarrollo participativo con clientes de nuevos productos, la apertura de
capital de la empresa en la bolsa mercantil de valores, etcétera.
En todos
los ciclos de madurez y durante la evolución de una empresa por esos ciclos,
será necesario, principalmente para una Pyme, atreverse a romper muchos
paradigmas, contar con el apoyo de consultores y fundamentalmente usar
diferentes herramientas de gestión y de tecnología.
9.3 Análisis y Diagnóstico Organizacional
·
Se define como un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
aéreas de oportunidad, con el fin de corregir los problemas y aprovechar las
oportunidades.
·
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas
de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y
también las producciones comunicacionales de una organización tales como los
comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias.
·
Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran
investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos
entre los que se van a aplicar.
Factores importantes de un diagnostico organizacional
·
La situación de la organización respecto a la rama económica productiva
donde se desarrolla.
·
La etapa del ciclo de vida de la organización por la que transita.
·
El estilo organizacional que prevalece en la organización.
·
Su principal objetivo es someter a la organización a un
autoanálisis, mediante exámenes periódicos que permitan identificar los
problemas que presenta, y las acciones para resolverlos. Los sistemas de
información adquieren un rol protagónico en el diagnóstico, pues son los que
van a suministrar todos los datos que permitan detectar las fallas y
corregirlas.
Condiciones para poder llevar acabo el Diagnostico Organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional
se deben cumplir algunos requisitos básicos:
·
Es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso
de respaldo por parte del cliente Es decir, que esté dispuesto a realizar los
cambios resultantes del diagnóstico.
·
El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o
externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de
diagnóstico
·
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en
forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la información.
·
También debe proporcionar retroalimentación acerca de los
resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
·
El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del
cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
Elementos del Diagnostico Organizacional
1. Generación de información
·
Forma en que se recolecta la información, las herramientas y los 1
procesos utilizados.
·
Metodología utilizada para recopilar la información (entrevistas,
cuestionarios 2 y observación).
·
Frecuencia con que se recolecta la información.
2. Organización de la
información
·
El diseño de procedimientos para el proceso de la información
·
El almacenamiento apropiado de los datos.
·
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de
consultar.
3. Análisis e interpretación
de la información
Consiste en separar los elementos básicos de la información y
examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio
de la investigación.
Perspectiva del diagnóstico organizacional
Diagnóstico Funcional
·
Examina principalmente las estructuras formales e informales de la
comunicación.
·
Las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la
producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización,
y la innovación.
·
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la
responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo.
Objetivos del diagnóstico funcional
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicación y los diferentes canales de comunicación.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel
interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de
la comunicación organizacional.
Diagnóstico Cultural
Es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los
valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son
conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el
comportamiento organizacional.
Objetivos del Diagnóstico Cultural
·
Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento
y desarrollo de la cultura de una organización
·
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el
significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos,
mitos, filosofía y valores.
·
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación
desde la perspectiva de los miembros de la organización.
Categorías del análisis
del Diagnóstico Cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden
determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras
más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el
diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas
por las siguientes categorías y elementos:
Espirituales: Ideología/filosofía, símbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y
formas de interacción.
Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de
status internos, estructura del poder.
Materiales: Tecnología, Instalaciones, Mobiliario y equipo.
9.4. Cambio cultural
Con las vacas sagradas se
hacen las mejores hamburguesas" (1), esas organizaciones que dan a sus procedimientos, estructura
y cultura el carácter de sagrado, intocables y por lo tanto renuentes al
cambio, son el centro del tiro al blanco y carnada de la competencia, que
aprovechando su condición se come su participación en el mercado,
extinguiéndolas y convirtiéndolas en historia.
La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales y por
lo tanto están regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio
sea una constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos
más arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.
La organización, como acabamos de referir, es un sistema social
integrado por procesos bien estructurados, en los que intervienen personas que
trabajan en tareas diferenciadas para lograr un objetivo en común. Se compone a
su vez por subsistemas estructurales, normativos, de objetivos, de tecnología y
social humano (2).
Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y
un cambio en cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que
independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa,
este debe ser planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en
todo el sistema.
Las personas que integran el subsistema social humano comparten
actitudes, creencias, motivaciones, valores, técnicas, instrumentos y en
general un comportamiento común constituyendo una cultura organizacional.
La cultura dentro de las organizaciones juega un papel fundamental
en el desarrollo de la misma ya que esta define límites, la identifica,
facilita el compromiso y refuerza la estabilidad del sistema social.
Los componentes de la cultura pueden clasificarse en dos grandes
grupos: los formales, que se encuentran dentro de los procedimientos, normas y
políticas escritas y establecidas por la empresa; siendo los más importantes la
misión y la visión de la empresa.
Por otro lado encontramos a los componentes informales que existen
pero no se encuentran documentados ni formalmente establecidos. Estos últimos
suelen tener mayor por la participación directa de los trabajadores en su
implementación, y por lo tanto, puede tener mayor impacto en todo el sistema
organizacional.
Como sistema la organización interactúa constantemente con el
medio ambiente lo que la contribuye a su dinámica. Esto implica que debe de
tener una capacidad de flexibilidad, prevención y reacción al cambio que le
permita adaptarse a las demandas del entorno y trascender. Cuando se mantienen
elementos estáticos se generan focos de problema que empiezan a aletargarla y
que hacen aún más evidente la necesidad de cambio. Robert J. Kriegel y Louis
Patler llaman a este tipo de organizaciones "vacas sagradas" que como
habíamos mencionado son sistemas, estrategias, políticas, procedimientos y
rutinas que se han convertido en "procedimientos operativos estandarizados".
Son factores sagrados porque "así se han hecho siempre". El resultado
es un desgaste de tiempo, energía y dinero sosteniendo el sistema en lugar de
que este progrese y recíprocamente sostenga a los miembros que la integran a
través del cambio.
El cambio en la cultura es uno de los más difíciles de lograr ya
que conlleva una transformación profunda que impacta a los valores, políticas,
conductas y normas que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que
los valores están bien establecidos, llegan a formar una parte activa de la
personalidad de los individuos; al verse amenazados directamente los valores y
comportamientos humanos que se han compartido en la organización y que han sido
aprobados socialmente durante mucho tiempo, se construye una barrera de
resistencias que dificultan la implantación de cambios efectivos y una fuerte
tendencia a mantener las "zonas de confort" (las cosas como están).
Todos los miembros de la organización cuentan con un rol cultural
establecido que se le ha transmitido cuando se integró a la misma. Esta
transmisión se pudo haber dado por la interacción humana o por sistemas
organizacionales gerenciales de planeación y de recursos humanos. En el
cumplimiento de su papel organizacional asignado, el individuo hace aportaciones
propias, de acuerdo a su formación e historia personal y estas pueden ser
adoptadas por los demás miembros de su grupo modificando la cultura inicial.
Estas innovaciones no se incorporan a la cultura como tal sino hasta que son
adoptadas por los demás y consecuentemente transmitidas. La transmisión no es
momentánea sino que se refuerza en las actividades cotidianas del individuo
dentro de su área laboral.
Otra manera en la que se inicia la modificación cultural es
conocida como aculturación aplicándose a " los procesos que se desarrollan
cuando dos o más culturas separadas se ponen en contacto en un grado suficiente
para producir cambios importantes en una de ellas o en ambas" (3). Puede ser que se adopten modos de
vida diferentes o que se combinen con los propios reinterpretándolos
manteniendo su función original dándose así el proceso desincretismo.
El sincretismo es una herramienta importante para el cambio
cultural planeado ya que la resistencia disminuye cuando la innovación
encuentra factores de identificación similares con su cultura.
Para que los cambios culturales puedan tener éxito, tienen que
expandirse de manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas
superiores de la estructura organizacional desplazándose hacia los niveles
inferiores; apoyándose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con
su estilo de liderazgo facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos
de trabajo.
Cambiar
una cultura, no es fácil, por todo lo presentado anteriormente. Sin embargo,
por complejo que resulte, principalmente por cómo se involucra al factor
humano; no es una misión imposible, aunque sí debe ser un trabajo cuidadoso,
bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organización.
9.5. Cambio Estructural
El cambio estructural dentro de una
organización puede provenir de factores internos o externos. La gestión del
cambio eficiente requiere la habilidad para identificar las causas de los
cambios estructurales en la organización. La capacidad de identificar los
signos de que se acerca el cambio organizacional puede ayudarte a prepararte
para el cambio y poner en práctica políticas que mantendrán a tu empresa en
vías de crecimiento.
Adquisiciones
De acuerdo con la Gestión del Cambio
Organizacional, adquirir o fusionarse con otra empresa tiene un profundo efecto
sobre la estructura de la organización. La supresión de los departamentos
duplicados gestiona costo, sin embargo el talento de ambas compañías pueden ser
utilizados en la estructura corporativa resultante. Sin embargo, las funciones
de trabajo serán alteradas para ajustarse al modelo de negocio de la compañía y
la gestión pueden ser eliminados también.
La duplicación del trabajo
Varios gerentes o ejecutivos de una organización
pueden crear la necesidad de cambio, de acuerdo con JobDig.com. Los empleados
pueden sentirse frustrados al tratar de complacer a más de un gerente o los
empleados pueden encontrar maneras de utilizar puntos de vista opuestos por los
administradores múltiples para conseguir lo que el empleado necesita. Cuando
los empleados se encuentran en cargos directivos duplicados, la estructura de
la organización debe ser modificada para eliminar el exceso de las posiciones y
llevar departamentos en línea con el gerente de personal adecuado.
Los cambios del mercado
A medida que cambia el mercado, también lo hacen
las necesidades estructurales de tu organización. Por ejemplo, en el
combustible suben los precios, los clientes pueden comenzar a exigir más
vehículos de bajo consumo. Si eres dueño de un concesionario de automóviles
conocido por la venta de los grandes vehículos todoterrenos y furgonetas, puede
que tenga que cambiar tu enfoque a los autos más pequeños y más eficientes. Para
ello es necesario traer a la gente de ventas y técnicos de servicio de venta y
acostumbrarlos a trabajar en esos vehículos. La comercialización entonces tiene
que cambiar para dirigirse al público de compra de automóviles y los viejos
métodos deben ser eliminados.
Cambios en el proceso
Los cambios en la forma en que la empresa hace
negocios pueden causar cambios estructurales. Si tu empresa permitió que los
departamentos fueran autónomos, a continuación, un cambio a una forma
centralizada de hacer negocios va a crear cambios en la estructura de la
empresa. Si un nuevo departamento ha sido creado para hacer frente a una
demanda de la empresa, la estructura de la empresa debe cambiar para dar cabida
al nuevo grupo. Por ejemplo, si la acumulación de expedientes archivados, se
hace tan grande que un departamento de archivo se debe crear, puede cambiar el
flujo de información en tu empresa y tienen un efecto significativo en la
estructura corporativa.
9.6 Six Sigma
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en
la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallas en
la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a
un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades
(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio
de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en
un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo
que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los
requisitos del cliente.
Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad,
pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes:
Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos
de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los
defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los
10 000 millones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 %
compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. El costo en
entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000
millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas
han decidido adoptar este método.
Seis sigma ha ido evolucionando desde
su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los
valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.
Aunque nació en las empresas del
sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector
servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas,
como lean manufacturing,
con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que
ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
Principios
1.
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la
forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya
y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización
2.
Seis Sigma se apoya en una estructura
directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six
Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de
proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y
responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
3.
Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis
Sigma requiere de un entrenamiento específico. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.
4.
Acreditación
5.
Orientada al cliente y enfocada a los
procesos. Esta
metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del
cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de
Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el
cliente se diseñan y mejoran los procesos.
6.
Dirigida con datos. Los datos
y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los
datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y
áreas que tienen que ser mejorados.
7.
Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver
los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
8.
Los proyectos generan ahorros o aumento en
ventas
9.
El trabajo se reconoce
10.
La metodología Six Sigma plantea proyectos
largos Seis
Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y
refuerza otros tipos de iniciativa.
11.
Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de
una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía
en toda la organización.
El proceso
Seis Sigma (six sigma) se
caracteriza por 5 etapas concretas:
·
Definir el problema o el defecto
·
Medir y recopilar datos
·
Analizar datos
·
Mejorar
·
Controlar
Análisis
Personal
La presente
investigación nos ayuda entender la
importancia que tiene la innovación, talento, aptitudes, actitudes,
imaginación, iniciativa, todos aquellos elementos que podemos desarrollas o
emplear al momento de laborar en una empresa. Nos dice que en un futuro los
jefes deberán trabajar junto con sus trabajadores y no solamente estar sentados
dando órdenes y dirigiendo, se deberá trabajador en equipo y explotar y
aprovechar cada una de las habilidades de cada trabajador. Así mismo debe estar
abierto a todos aquellos cambios que se puedan presentar con lo es la cultura y
estructural, ya que ambos se pueden presentar en cualquier momento y siempre
hay que tener la visión de mejorar y sobretodo adaptarse para poder subsistir
en un mercado que continuamente está en constante cambio, innovar es una de las
claves del éxito, también hay que tener presente que una empresa que un que
tenga más de diez años en el mercado o aun que sea nueva y este en pleno
desarrollo nunca llegara a una etapa de madurez ya que siempre estará
produciendo y trabajando para mantenerse, y para ello nos habla del método six
sigma, el cual es una herramienta que se emplea para reducir defectos y mejorar
la calidad, producto o servicio.
Bibliografía
w.w.w.monografias.com
viernes, 22 de noviembre de 2013
Análisis Personal del TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo, suele ser una tarea difícil, ya que los integrantes de cada equipo, como se ha comentado anteriormente, tiene características, actitudes, habilidades diferentes que nos distingue de los demás, pero que al momento de trabajar todos en conjuntos estos deben concentrar en un solo objetivo para cumplir la meta. es importante que cada uno de ellos tenga bien definido cuales serán sus tareas a realizar para evitar conflictos, por ello se dice que debe existir una excelente comunicación, tolerancia, respeto, sentido de responsabilidad y sentirse totalmente comprometidos. Si uno de los integrantes llegara a fallar distorsionara toda el trabajo. Hay que comprometerse y saber escuchar a los integrantes, ya que ellos pueden aportar nuevas y mejores ideas...
miércoles, 20 de noviembre de 2013
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